Moldeando la incertidumbre

Cómo tomar mejores decisiones en situaciones de incertidumbre (Parte 1)

decision making optimizacion, behavioral sciences tool — “Proelium” de Alex Hall https://www.alexhallart.com/

La vida es tomar constantes decisiones y experimentar sus consecuencias.

¿Pero es tal vez posible que, hasta ahora, no hayamos realmente aprendido cómo determinar las acciones que más nos convienen?

Este texto -dividido en varios capítulos- presenta una serie de principios teóricos de la ciencia de la toma de decisiones, con la principal intención de ofrecer un conjunto de herramientas concretas que sean útiles para el lector. Aunque por momentos es inevitable utilizar algunos términos técnicos, he intentado expresar estas ideas de la manera más clara y universal posible.

Si he logrado mi objetivo, este artículo en particular establecerá los pilares conceptuales que permitirán mejorar nuestro proceso de toma de decisiones. Aquí se plantean pasos específicos con los cuales podamos transformar las situaciones cargadas de incertidumbre, en situaciones lo suficientemente manejables que nos permitan determinar con mayor claridad cuáles son las acciones que nos convienen tomar.

Parte 1 Moldeando la Incertidumbre

Los Fundamentos: Sobre el Riesgo y la Incertidumbre

Descartando alguna atracción por los juegos de azar o el placer estético por lo ambiguo, la necesidad humana de hallar certezas en un mundo constituido fundamentalmente por incógnitas nos ha llevado a desarrollar una aversión a situaciones de riesgo, y más aún a las de incertidumbre [1]. La diferencia entre ambos conceptos se encuentra en que en situaciones de riesgo, aunque el devenir de un evento es desconocido, las probabilidades y los posibles resultados están definidos de antemano. Digamos que estás en la terrible situación en la que participas en un juego de dados en donde tu vida está en peligro (à la Ruleta Rusa). En este caso tu destino será definido por el mencionado dado, con el cual incuestionablemente tendrás 16.6% de probabilidades (1 en 6) de obtener el número que acabaría con tu vida. En otro ejemplo, la probabilidad de que mueras en un accidente aéreo [2] es 0,0000018 % (1 en 5 371 369). Aunque el último escenario es ciertamente más complejo, los principios detrás del calculo de riesgo en ambos casos son esencialmente los mismos. Mientras los posibles resultados y las probabilidades sean conocidas, estamos frente a una situación de riesgo. Por otro lado, las situaciones de incertidumbre son mucho más difíciles de manejar. Aquí los posibles resultados son conocidos pero las probabilidades no pueden ser determinadas. Y en situaciones extremas, tanto los resultados como sus probabilidades son muy difíciles o imposibles de determinar. Así, de manera amplia, cualquier situación que requiera la toma de una decisión se puede ubicar en algún punto del espectro que llamaremos Claridad-Opacidad (Figura 1) el cual expresa nuestro grado de conocimiento sobre la información referente a los posibles resultados y sus probabilidades en dicha situación [3] (y por lo tanto también su grado de manejabilidad). Bajo Riesgo, los resultados y las probabilidades son conocidas; en una situación Cisne Negro nos enfrentamos a un resultado con muy pocas probabilidades de ocurrencia -hasta consideras insignificantes- pero con desproporcionadas consecuencias cuando sucede; bajo Incertidumbre Knightiana los resultados son conocidos pero no sus probabilidades; y finalmente bajo Incertidumbre Radical los resultados y sus probabilidades son desconocidas.

risk and uncertainty, behavioral sciences tool — Figura 1: Espectro Claridad-Opacidad. Adaptado de [3] Decision making in uncertain times: what can cognitive and decision sciences say about or learn from economic crises? Por Meder, Le Leec, Osma

Conocer la distinción entre los conceptos riesgo e incertidumbre es fundamental ya que nos permite advertir claramente que el tipo de situaciones a las que nos enfrentamos en esta intrincada vida contemporánea, con abrumadora mayor frecuencia, son del tipo incertidumbre: ¿Me conviene consumir ahora o ahorrar mi dinero? ¿Debo elegir la carrera que me apasiona, u optar por una opción menos interesante pero más lucrativa?¿Debo trabajar inmediatamente o tomar un tiempo para viajar luego de terminar la universidad ?¿Debo renunciar a mi trabajo para embarcarme en una buena oportunidad de negocio que me proponen? ¿Me conviene mantener o terminar la relación con mi actual pareja? Lector, siéntase libre de completar esta lista hasta el infinito con preguntas que le sean personalmente relevantes. Habiendo dicho esto, es indiscutible que las situaciones de riesgo son significativamente más atractivas ya que el conocer los posibles resultados y sus probabilidades nos permite crear un escenario en que cada camino de acción tiene una mensurable y hasta cierto punto controlable consecuencia. Por lo tanto, si queremos tomar mejores decisiones debemos hacer lo posible por “moldear” -así sea de manera artificial- las situaciones de incertidumbre en situaciones de riesgo [4].

Introduciendo a La Utilidad Subjetiva Esperada

Una propuesta radical. Las personas debemos elegir la mejor opción para nuestros intereses.

No, no es una broma. Aunque en muchas circunstancias los humanos somos suficientemente buenos tomando decisiones -particularmente cuando son situaciones familiares o simples- nuestras limitaciones para elegir lo que más nos conviene frente a acontecimientos complejos han demostrado a través de la historia no ser simplemente anécdotas. Dejando de lado limitaciones cognitivas y de información o el efecto de interacciones sociales, el punto de origen de nuestra poco fiable habilidad para tomar correctas decisiones se encuentra en la falta de un conjunto de procedimientos lógicos que permitan organizar nuestro conocimiento de la realidad -tanto objetivo como subjetivo- al momento de decidir qué línea de acción tomar. De manera importante, recordemos que una buena decisión está finalmente determinada por el proceso que siguió, y no por el desenlace final.

La Utilidad Subjetiva Esperada (USE) es uno de los modelos paradigmáticos en el estudio de la toma de decisiones, el cual toma por las astas nuestra limitaciones para elegir correctamente un camino a seguir, proponiendo un método prescriptivo[i] -es decir, nos indica cómo debemos tomar la decisión-, basándose en una serie de premisas o axiomas de lo que un “comportamiento racional” debería ser[ii]. A diferencia de los modelos que la presidieron, la USE puede lidiar con nuestro desconocimiento de la probabilidades objetivas en cualquier escenario de incertidumbre mediante una estimación subjetiva de estas.

La USE establece que debemos elegir un curso de acción específico entre una serie de opciones cuando la interacción entre su atractivo y su probabilidad de ocurrencia es superior al de las otras alternativas.

La USE se puede calcular de manera sorprendentemente simple identificando los siguientes elementos:

los cursos de acción que podemos tomar.
los resultados (o desenlaces) que se pueden dar en el futuro.
las probabilidades de ocurrencia de los resultados.
las consecuencias de cada posible curso de acción y su grado de (in)satisfacción o (in)deseabilidad.

Aplicación: Tomando Mejores Decisiones

Desarrollemos el método de la Utilidad Subjetiva Esperada para la toma de decisiones empleando como ejemplo una de las preguntas planteadas en la sección anterior: ¿Debo renunciar a mi trabajo para embarcarme en una buena oportunidad de negocio que me proponen?

En primer lugar establece todos los cursos de acción posibles[iii].

Renunciar a tu trabajo
Quedarte en tu trabajo.

2. Luego establece los resultados que se pueden dar en el futuro y estima* una probabilidad de ocurrencia a cada uno de ellos.

El negocio fracasa = 35%
El negocio es un éxito = 65%

(*Nota que estas probabilidades son determinadas en base a la información con la que contamos, ya sea objetiva, subjetiva o la combinación de ellas.)

3. A continuación, estima un valor para cada una de las consecuencias surgidas como producto de la interacción entre cada curso de acción y los posibles resultados. Desde -100 cuando es insuperablemente indeseable o insatisfactorio, hasta +100 cuando es insuperablemente deseable o satisfactorio[iv]. Dicho valor es llamado utilidad.

Renuncias a tu trabajo y el negocio fracasa = -60
Renuncias a tu trabajo y el negocio es un éxito = +80
Te quedas en tu trabajo y el negocio fracasa = +30
Te quedas en tu trabajo y el negocio es un éxito = -30

4. Finalmente aplica la siguiente fórmula a cada curso de acción. Elige el curso de acción con mayor valor USE.

USE de cada curso de acción = (probabilidad del resultado 1 * utilidad de la consecuencia X)+(probabilidad del resultado 2 * utilidad de la consecuencia Y)

USE de renunciar a tu trabajo = (0.35*-60)+(0.65*80)= 31
USE de quedarte en tu trabajo = (0.35*30)+(0.65*-30)= -9

Como podemos inducir de la matriz, el renunciar a tu trabajo es la decisión que, basada en nuestra estimación subjetiva de los elementos que conforman este escenario, es el curso de acción que te dará mayor utilidad o satisfacción. Claramente, si otros valores son estimados, la USE sería distinta y por ello el adecuado curso de acción a tomar podría ser el opuesto.

Domando a la Bestia (Y Las Limitaciones Del USE)

El inmenso mérito de un método como el de la Utilidad Subjetiva Esperada es que nos permite identificar lo que es claramente conveniente para nuestros intereses, un reto bastante elusivo cuando la situación bajo evaluación es novedosa, compleja o de gran importancia. Gracias a que la USE expresa la utilidad en términos numéricos, podemos objetivamente comparar alternativas y así establecer explícitamente nuestras preferencias y las líneas de acción a seguir; algo excepcionalmente útil cuando nuestras corazonadas, emociones o sospechas no son lo suficientemente confiables.

A través de la estimación subjetiva de los potenciales resultados y sus probabilidades, esta herramienta es capaz de tomar una situación del mundo de la incertidumbre y acercarla a la del riesgo. La incertidumbre no es medible ni accionable, el riesgo sí lo es. No puedes matar a la bestia, pero puedes domarla ¿Cuánto mejor serían algunos aspectos de nuestras vidas si las más importantes decisiones las hubiéramos tomado mediante un proceso lógico como el de la USE?

La incertidumbre no es medible ni accionable, el riesgo sí lo es. No puedes matar a la bestia, pero puedes domarla.

Sin embargo, las decisiones tomadas basadas en la USE se sostienen en un supuesto bastante ambicioso: todos los elementos que las conforman -acciones, resultados, probabilidades y consecuencias- han sido correctamente identificados y estimados. El “Santo Grial” de la toma de decisiones parece encontrarse entonces en obtener la mayor calidad y cantidad de información, con el menor número de ruido y sesgos posibles, para poder luego utilizarla en un método con reglas lógicas que identifique el camino que proporcione mayor utilidad[v].

Pero cabe preguntarse, ¿qué tanto conocemos la realidad como para poder asignar con certeza probabilidades a sus eventos? ¿Qué tan seguros estamos sobre nuestra capacidad de distinguir lo que nos da mayor o menor satisfacción? ¿Podemos confiar en que nuestros gustos y preferencias no cambiarán significativamente en el futuro? Sabiendo que el tiempo inevitablemente traerá a nuestra vida una serie de importantes y variados acontecimientos hasta ahora impredecibles, ¿qué tan frágiles son las decisiones que tomamos hoy? ¿Podemos estar seguros que nuestras decisiones no causarán negativos efectos de segundo o tercer orden [5] ? De manera general, ¿qué tan seguros podemos estar en que la información que tenemos es suficiente y adecuada? Es claro entonces que aunque sigamos un proceso correcto, no hay garantías sobre cuál será su desenlace. Si los insumos son defectuosos, el producto también lo será. Shit in, shit out.

En los siguientes capítulos de Cómo Tomar Mejores Decisiones en Situaciones de Incertidumbre, emplearé conceptos provenientes de la Psicología, la Gestión de Riesgos, la Economía Conductual, el estudio de Probabilidades y la Filosofía; para explorar las distintas maneras en las que podemos hacer frente a nuestras limitaciones cognitivas, de acceso a la información y de incertidumbre ontológica.

Finalmente, invito desde ya al lector a experimentar directamente el método de la Utilidad Subjetiva Esperada, utilizándolo como una ayuda para determinar cuáles son las pequeñas o grandes acciones que le darán mayor satisfacción. Aunque el método USE está lejos de ser infalible, el conocerlo y ser capaz de aplicar sus principios es un paso inicial y crítico en nuestro camino hacia la mejora de nuestro proceso de toma de decisiones.

El artículo en un párrafo

Tomar decisiones en una situación de incertidumbre requiere transformarla o moldearla en una situación de riesgo. Para ello, tanto los posibles resultados como las probabilidades de su ocurrencia deben ser determinados. La Utilidad Subjetiva Esperada nos permite tomar decisiones lógicas basándonos en una estimación subjetiva de los elementos que la conforman. Con la USE podemos objetivamente comparar alternativas y así establecer explícitamente nuestras preferencias y las líneas de acción a seguir; algo excepcionalmente útil cuando nuestras corazonadas, emociones o sospechas no son lo suficientemente confiables.

Notas

[i] Su validez como un modelo descriptivo es asunto de debate académico.

[ii] El significado de lo que realmente es ser “racional” en relación a la toma de decisiones será desarrollado en los siguientes capítulos.

[iii] Es posible establecer más cursos de acción, como por ejemplo el quedarte en tu trabajo y dedicarte al proyecto en tu tiempo libre. En este caso lo mantendremos simple y binario.

[iv] Asumamos que un cero es equivalente a ser indiferente a la consecuencia.

[v] Como veremos a través de la siguiente serie de artículos, la meta de obtener información perfecta es un objetivo inalcanzable.